褚時健還具有一種與生俱來的商業算術天分。它與一般的數學計算不同，而是一種直覺性地把握事情要害的能力。褚時健總能迅速明白商業活動中的成本和效益要素何在，然後再進行簡單的計算。一般人不明白，以爲褚時健數學很好，恰恰相反，褚時健的數學很糟。其實這完全不是數學，而是一種商業直覺。
串換：先讓生活好起來
敗於質量：鎩羽而歸的銷售之旅
國外先進技術的激勵
不提團結，大談競爭
核心競爭力：管理的特殊基因
串換：先讓生活好起來
先過好生活，這是褚時健一貫的原則。
在他看來，職工在國有企業爲國家工作，至少得有一條底線：讓職工生活得好一點兒，這也是公有制的基本道義。他每到一個地方，無論多艱難，部首先要把這個地方的伙食弄得好一些，先讓生活好起來。
1980年6月，在全廠的職工代表大會上，他承諾要爲職工增收創造條件，職工當年人均增收不少於100元。另外，他還提出要在半年內爲一線職工建三棟公寓，並對領導班子進行分工，以達到一手抓責任制，一手抓建房和福利，並由一位副廠長負責建新房事宜。
這個承諾讓玉溪捲菸廠的職工都沸騰起來了，但沒過幾天又轉入沉寂。原來，大家興奮過後，都不把這當回事兒，以爲褚時健像以前的領導一樣愛吹牛。再說，即使建新房，首先安排的也是領導和領導的親信。
不僅普通職工不信，就連基建科科長也不信。職工大會定下來的事情就像沒發生過一樣，在褚時健的反覆催促下，基建科科長和該科的另一個職工卻給他遞上了一張長假條。褚時健大爲光火，他當即將基建科科長撤了職，幾乎解散了這個科。他找來一支農民工建築隊，這支建築隊由附近一個村莊的農民組成，他們在幾個不到30歲的年輕人的帶領下千得又快又好。四個月後，三幢樓房竣工，96戶一線職工領到了新房的鑰匙。
褚時健開始有威信了，大多數職工開始相信他是一位說話算數、爲職工利益考慮的領導。很多年後，褚時健在一篇文章中回憶到，當時有欣喜若狂的職工對他說：“領導心中有‘人’字，我們心中就有‘家’字，工廠就是家。”這種滿是修飾的語句看起來不是那麼真實自然，這大概是員工在計劃經濟體制下不斷被教育的結果，這種教育使得他們在表達感謝的時候也總是小心翼翼，不自覺地拔高意義。但是，相信在他們眼中，褚時健是一個不一樣的人。
幫褚時健給職工蓋房子的這支建築隊，給褚時健留下了非常好的印象。後來他把玉溪捲菸廠的一些配套項目也給了這個村，幫助他們發展鄉鎮企業，使這個村後來成了“雲南第一村”，而褚時健晚年也落腳於此，成了這裡的一個村民。此是後話。
此外，他通過建築民工瞭解到，這個村莊每天向市場提供40-50頭肥豬，是玉溪周邊市場佔有率最大的豬肉供應商。褚時健立馬和他們商量，讓他們每天把一半豬肉直接送到玉溪捲菸廠來。這樣，他按每人每月八公斤肉食的營養標準來給職工配置伙食。像邱建康那樣經常感到飢餓的人的苦日子從此結束了。
在之前的一段日子，雲南肉類供應不足，職工食堂鮮見肉星兒。而鄰近的四川省，在改革開放未啓之際就率先發展糧食生產，不僅糧食增產，豬肉也出現了大量過剩。於是，在雙方的協商下，四川菸草公司把四川的火腿拉到玉溪，玉溪捲菸廠用香菸和他們進行串換，之後再低價把火腿賣給職工。這個時候，“紅梅”已經開始有點兒緊俏了。
此外，褚時健還用香菸和廣東商人換來家用電器，也是低價賣給職工。
說是串換，其實不然。他們按國家標準定下出廠價，把香菸賣給這些商人。國家定價和市場價之間有一個不小的差價，這些商人當然樂得要煙。而褚時健也有相應要求，對方的產品必須給一個不錯的折扣，無論是豐田汽車，還是四川火腿、廣東家電，都是如此。
褚時健實際上沒花幾文錢，玉溪捲菸廠職工的生活就變得今非昔比了。
敗於質量：鎩羽而歸的銷售之旅
經過幾個月的整頓，1980年下半年，新出品的“紅梅”“紅塔山”看起來有了許多改進。褚時健要求大家都到市場上去體驗，從黨委書記、副廠長到一線員工，大家都背上新出品的“紅梅”和“紅塔山”，到昆明的大街上吆喝路人免費吸，並保證次品包換。
褚時健自己也不例外，他選擇了得改革開放風氣之先的廣州市。他聽說這裡的香菸能夠隨行就市，而昆明捲菸廠生產的“大重九”香菸在廣州就很受歡迎。
有一天，他走進了廣州一家友誼商店，想看看能否通過這些外國人經常光顧的商店買些“兌換券”。這種券類似於美元，是當時進口物品最好用的“貨幣”，玉溪卷炳廠購買進口輔料正急需外匯。這家店主告訴他，“大重九”有多少要多少，而當他把隨身帶着的“紅塔山”和“紅梅”拿出來的時候，店主就用客套話來打發他了。他給這家店的主人發了幾支“紅塔山”和“紅梅”，希望他和顧客能品吸一下。但讓他深受刺激的是，當他過了一會兒返回來的時候，“紅塔山”和“紅梅”被當作垃圾扔到了地上，正等着被清理。頓時，褚時健感到了前所未有的刺激和羞辱。
這絕對是一趟鎩羽而歸的銷售之旅。
很多年後，褚時健回憶起這件事，還是記憶猶新。他認爲這件事是兩方面的，一方面被羞辱，被深深地刺痛了；另一方面，更使他下決心一定要把產品的質量搞好。
國外先進技術的激勵
玉溪捲菸廠的狀況開始好轉起來。“紅梅”慢慢開始賣得動了，高檔煙“紅塔山”的銷售也有了些起色。
1981年開春，褚時健用“紅梅”換了一輛豐田皮卡車，1.6萬元的現金加一些香菸成交，豐田公司還給了他一點兒折扣。這是雲南省改革開放後的第一輛進口汽車，算是褚時健的專駕了，它成了玉溪捲菸廠發展早期最爲重要的交通工具。以前，褚時健外出辦事總是坐一輛小貨車，不出故障的時候非常少，沒少誤事。自從有了這輛小豐田車，他心裡踏實了很多，以前去昆明開會總要提前一天出發，現在他只要一大早出發就行了，行駛四個小時，他就能在會議開始前15分鐘到達會場，並能在會議結束後立刻趕回玉溪。
褚時健對國外的先進技術羨慕不已，甚至有點兒迷戀。此外，他還有一種奇特的感情，一方面，他爲中國落伍的製造業感到難過；另一方面，這對他又是一種莫名的激勵。雖然年過五甸，但褚時健有時候就像個好奇心很強的孩子。當然，褚時健是見過一些世面的。他記得自己小的時候，看到法國人從滇越鐵路上的火車車廂裡拋下的空餅乾盒竟然如此漂亮，孩子們相互搶，撿起來也捨不得扔掉。另外，他發現很少的幾個法國人就能把滇越鐵路的一個車站管理得井井有條、乾乾淨淨。這一切，都對他觸動很大。
不提團結，大談競爭
褚時健開始在玉溪捲菸廠進行觀念佈道，他意識到了觀念革新的重要性。他認爲職工如果一直保持“吃大鍋飯”的老觀念，還認爲“國家會養我們”，幹多千少都一樣，那麼，玉溪捲菸廠就不會有什麼希望。
所以，他認爲必須讓職工認識到：企業敗了他們會很慘。這是來自他內心的觀念。雖然長時間的懈怠讓大家都變得麻木了，思維僵化了，“吃大鍋飯”的思想還是很濃，但他發現這些職工一旦被喚醒，他們對此的認識不比他這個領導差。他們都說，工廠搞垮了當然首先是當工人的吃虧，當國家幹部的還好辦，還可以調調工作。
褚時健對大家說，企業好了，哪怕有再多的“硬槓槓”，也有改善的空間；如果企業壞了，每個人的生活都只有變差的可能。他有過這樣的親身體驗：雖然都是國有企業，但國有企業的職工生活也會有很大不同，比如他在戛灑糖廠時候，周邊的國企職工是何等羨慕他們的生活。
褚時健給大家強調了兩種競爭：一種是市場的競爭，是玉溪捲菸廠和其他菸廠的競爭，誰有好產品誰得市場，誰得市場誰有好日子過；另一種是企業內部的競爭。以前大家既不講外部競爭，也不講內部競爭，尤其不講內部競爭，只講內部團結，但現在兩種競爭都要講，並且都要落實。
褚時健不提團結，卻大談競爭。今天看起來再正常不過，但在那時是“大逆不道”的，至少可以確定沒有幾個知音。雖然這個國家已經開始了改革開放之路，但怎麼改、朝哪兒改還是很迷惘，所以纔有了***提出的“摸着石頭過河”的說法。
但僅有“觀念”的力量是不夠的，褚時健知道趨利避害是人性的基本法則，也是人類能夠不斷進化的原因，因而，必須在現實中體現出工人的利益。作爲企業的領導人，如何讓工人在追求自身利益的同時擴大企業的利益，從而也擴大國家和社會利益，這些正是他作爲管理者要完成的課題。
褚時健相信有一種比過去30年更好的經濟模式，他不喜歡空談政治、喊口號，而是喜歡探索實際的事物。過去菸廠領導常用的那些手段：動輒讓職工寫檢討、當衆認錯等等，褚時健都不喜歡用，他討厭議而不決、決而不行，並漠視那些不解決實際問題也從來不會被認真執行的條條框框。
玉溪捲菸廠的職工開始感受到褚時健的不同風格，他們說不出他是什麼風格，但就是感覺非常特別。而像邱建康這樣想要有所作爲的年輕人，則從心裡生出一種從來沒有過的期待感，很久之前，他就特別期待有一個能夠改變現狀的人出現。當然，邱建康不像褚時健，曾見過1949年之前那些私人企業怎麼做，外國人怎麼管企業。邱建康這一代幾乎什麼也沒見過，從他一出生，這個國家就只有幾乎完全一樣的國有企業，除了種地的農民，其他人都在這樣的國有企業裡工作，看不到有什麼不同。他甚至認爲所有的企業都是這樣管理的，管理者不需要有多高明，跟着政治跑就是了。唯一不滿的是，他感受不到書本和報紙上說的“專家治廠”。褚時健的到來讓這個敏感的青年突然意識到，企業的管理原來是完全有可能不同的。
而對褚時健來說，到菸廠以來經歷的幾件事，尤其是加薪風波、鍋爐事件、明爭暗鬥，讓他領悟並總結了很多東西。
這些事件給他的教訓是兩方面的：一、要想讓工人有積極性，有利益是必需的，甚至是第一位的；二、利益對人的驅使往往比榮譽感更有效果，在利益的驅使下，職工是願意付出的。
鍋爐事件還給了他另外的教訓：一個管理者要想不被手下人蒙，自己得懂七八分。以前的廠領導爲什麼總被蒙，原因就在這裡：既不給人好處又完全不懂業務。
加薪風波則讓他明白了機制設計的重要性，如果不是那麼僵硬的40%，或者如果不做從上到下的硬性規定，而是把權力下移，比如，加薪的40%由每個車間或者小組的職工自己來決定，相互競爭，信息相對對稱，就會合理很多。
但是，歷史的慣性讓很多不合理成了一種常態、一種思維習慣，要做好，就得按另一種思維方式出牌，這就產生了一種強烈的撕裂感。這種撕裂感在褚時健身上體現得尤爲明顯，有時候是他撕裂現實，有時候是現實撕裂了他。這成了他性格中的某種悲劇因素。
核心競爭力：管理的特殊基因
既沒有讀過正規大學，叉沒讀過商學院，甚至也沒有見過別人具體怎麼管理企業，褚時健經營企業的基因到底來自哪裡呢？
他不僅沒上過大學，而且數學成績一直不好，這使他對繼續上學慢慢失去了興趣，之後才投身中國共產***的革命運動。
他在企業經營中運用得最出神入化的就是“利益平衡”和“經濟效益”，這成爲他在企業經營中頻頻獲勝的關鍵因素。他所有的經營管理方法幾乎都圍繞着這兩個因素展開。這兩個因素的形成則和他的經歷息息相關，最後成了他思維習慣的重要部分。
“利益平衡”理念的起源，要追溯到他很小的時候。他常常回憶起，每遇荒年乞丐到他們家要飯的情景，家裡本不寬裕，但媽媽還是要給乞丐半碗飯。五六月青黃不接的時候，媽媽也總要接濟一下困難的村鄰。
這兩個事例在他心裡形成了很強的暗示，而不僅僅是一個善舉，這對他後來不斷強調的“利益平衡”起到了啓蒙作用。
如果說少年時期的經歷更多是一種潛意識，那麼他在青年時期所親歷的“徵糧”和“減租退押”，則促成了他對“利益平衡”的理性思索，並固化成了他的企業經營理念。
那兩次運動中，褚時健都是最出色地完成了任務的人，他的法寶就是利益平衡。徵糧的時候，戰友朱某某因爲行爲太過火，向農戶要的糧食數額太高，並動用武力，最後不僅沒能完成任務，反而被襲身亡。褚時健具有一種特別的現實主義性格，很好地揉進了利益平衡原則。他說，田是跑不掉的，用尺子一拉，畝數就出來了，然後，根據土地的稅利、肥瘦條件定出單產，再除以人口，剩餘的糧食就算出來了。即便如此，也不能把人家的剩餘口糧全部收走，要留一點兒，這就是利益平衡。雙方協商，都有好處和出路。徵高了，農戶不千；徵低了，他完不成任務。取得平衡就好了。所以，他總是在別人還沒有動靜的時候，或者還在抓人、打人的時候，就已經完成任務了。“單顧我不行，單顧你也不行”，這就是他的利益平衡哲學。所以，他年紀輕輕就當上了區長。
“減租退押”，針對的人羣是地主。**財政困難，要求把地主的那些財產——“浮財”統統擠出來。這個比徵糧要困難，徵糧看得見土地，“浮財”卻是看不到的，信息處於嚴重不對稱狀態。褚時健的方法還是“利益平衡”。因此在“減租退押”過程中，褚時健沒有使用粗暴的方法就完成了任務。
這些經歷成了他一生的烙印，養成了他頑強而特別的現實主義性格。這種現實主義性格有幾方面要素：與人合作，必須給人利益；利益的產生是個相互作用的過程，沒有隻有一個人賺錢的生意；適當讓渡利益，常常會獲得更大的利益。這種現實主義色彩濃郁的個人風格，是褚時健管理哲學的基因。
他的“經濟效益”理念，最早的源頭要追溯到他小時候在家裡蒸酒的經歷，他從小學會計算一百斤苞谷要出多少酒，燒多少柴才能贏利。如何多出酒少燒柴，他要找方法。“經濟效益”是一個動態關係，它反映的是投入產出比。褚時健很早就掌握了這個動態模型，不能只強調收益，也不能只強調成本，而是應該尋求一個最好的比值。在後來的很多實踐中，他總是加大成本，收益也隨之翻倍增長，像神奇的乘法一樣。這就是他所追求的經濟效益。
少年時代早期的經歷，加之在“***”“******”中的經歷，使他對經濟效益格外看重。到他在曼蚌糖廠和戛灑糖廠做管理者的時候，他對效益理論的運用已經爐火純青，無出其右了。
褚時健還具有一種與生俱來的商業算術天分。它與一般的數學計算不同，而是一種直覺性地把握事情要害的能力。褚時健總能迅速明白商業活動中的成本和效益要素何在，然後再進行簡單的計算。一般人不明白，以爲褚時健數學很好，恰恰相反，褚時健的數學很糟。其實這完全不是數學，而是一種商業贏覺。這種商業直覺是無法拷貝的東西，外人無法知曉其中蘊含的核心競爭力。
他有一種特殊的思維結構，大多數人，尤其是大多數國有企業的企業家，都是一種約束性思維模式——能怎麼做，首要考慮的常常是“約束條件”，包括那些不合理的約束條件。而褚時健是一種應然性思維模式——該怎麼做，他往往首先不考慮約束條件，尤其是那些不合理的約束條件。在“應然性”和“約束性”之間碰到問題的時候，他再想辦法來補臺，這是他能先人一步的重要因素，而這一步，在大多數人眼中常常是觸目驚心、心驚膽戰的，而他走得自信而踏實。這是一種領導者和變革者的天然氣質。
他還擁有另一種特質：在反對聲中前行。很多時候，反對聲往往使他的思維更加清晰，成爲他思考和前行的營養。他不是賭徒，而是一個富有冒險精神的企業家，當他自信的時候，再強的反對力量也很難阻止他。
這就是褚時健的管理基因。