●向“均衡化”挑戰
現在，讓我們用具體實例來談談生產的“均衡化”問題。豐田汽車工業公司的堤工廠（設在愛知縣豐田市），實行的“均衡化”是這樣的。這個廠有兩條生產線，輪流生產“花冠牌”、“卡麗娜牌”和“塞麗娜牌”的汽車。通常，他們上午生產“花冠牌”，下午生產“卡麗娜牌”，而不採取集中生產的辦法。這就是爲了保持“均衡化”。
這種辦法，在於儘量縮小同一品種的生產批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。
雖然他們只在另一條生產線上集中生產產量大的“花冠牌”汽車，但是，這裡要求更細緻的“均衡化”。例如，一個月工作20天，生產1萬輛“花冠”。具體說就是，如果其中分爲轎車5000輛，硬蓋車2500輛，旅行車2500輛，那麼，日產量就是轎車250輛，硬蓋車和旅行車各爲125輛。
那麼，生產線上究竟如何流動呢？每隔一臺是轎車，而硬蓋車和旅行車則是以每隔三臺的形式流動生產，因此可以使批量最小化，而使生產的變異減至最低程度。
在豐田汽車工業公司，有大量生產工序的整車裝配線就是按這樣細緻地進行生產。能夠進行這樣地生產，是標誌着前一道工序，例如，在衝壓部門打亂了原有的按計劃生產的大量生產體制，而掌握了全新的基於豐田生產方式的生產方法，並且，這種生產方法已經趨於穩定。
這是因爲長期以來，生產現場的常識是，衝壓機儘可能用一個模具連續衝壓，這樣才能降低成本。因此，需要把批量儘量合在一起，以便使衝壓機不停地持續工作着。
採用豐田生產方式時，要實行生產的“均衡化”，就是要求儘量縮小批量。這樣就必須打破常規，採取反傳統的措施。