阿爾巴德定理一個企業經營成功與否，全靠對顧客的要求瞭解到什麼程度。
提出者：匈牙利全面質量管理國際有限公司顧問波爾加•韋雷什•阿爾巴德
點評：看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需要，你就成功了全部。
企業要賺錢，就必須把產品賣出去。但確定怎樣的產品纔好賣，卻不是一件容易的事。隨着市場同質化時代的到來，這種難度就更大了。在此情況下要想賺錢，你就必須開拓新的市場。市場是由需求決定的，要開拓新的市場，必須首先了解顧客的新需求。對顧客需求的瞭解程度，決定了企業經營成功的程度。
在20世紀，誕生了兩位開創了市場需求導向管理模式的著名企業領導人，他們是通用汽車（GM）公司的總裁斯隆和通用電氣（GE）公司的韋爾奇。下面要說的是斯隆和通用汽車（GM）公司的故事。
當20世紀20年代斯隆以一個軸承廠老闆的身份加盟GM公司時，他很快就意識到不論是小老闆的狹窄視野，還是大老闆的主觀臆斷，這些慣性思維對於結構複雜和前景遠大的汽車產業來說都是不適應的。當時，福特汽車公司憑藉其T型車佔領了美國汽車市場的一半以上份額，這對GM公司來說無疑是一個太強大的對手。但是，斯隆與福特的不同之處就是他學會了用職業的眼光看待市場，認爲對於汽車的研製與開放，如果離開了具體的服務對象--顧客，就沒有什麼“最好的汽車”一說了。而福特沉迷於自己的T型車，多年沒有開發新的車型。
斯隆發現，隨着人們物質生活水平的上升，其對生活的要求也相應提高了，對汽車的需求也是如此。斯隆看到了一個汽車多樣化時代的即將到來。他在對市場的多種顧客需求作出詳細調查與研究的基礎上，做出了針對市場上的每一個價位設計質量優秀和適用汽車的戰略決策。這就是著名的“爲每一個錢包和每一種用途生產汽車”！
很快，斯隆又把經銷商納入重要顧客的範疇，對他們保持定期的走訪，瞭解他們的需求，廣泛蒐集他所需要的信息，回到GM後再詳細地研究，作出解決問題的決定。由於斯隆堅持以顧客需求爲導向，“爲每一個錢包和每一種用途生產汽車”，才使GM公司取得了超常的發展，不久即遠遠甩開了福特汽車公司，成爲了市場佔有上的老大。
美國最大的零售公司西爾斯公司，爲穩定自己衆多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統統蒐集起來，建立了一套多達6萬多個家庭的“西爾斯家庭檔案”。根據檔案，公司查閱這些家庭的收入情況、消費購物習慣，設計出各種檔次的家庭用品消費方案，並分寄給這些家庭。結果，家庭用品銷售立即猛增了三倍。西爾斯公司獨出心裁的做法，可以說在某種程度上參與了消費者的購物行爲和家庭管理，以新穎的經營方式和周到的服務理念貼近了顧客，從而在顧客心目中提高了信譽，擴大了自己的市場佔有率。
有一次，海爾洗衣機科研所所長舒海與妻子逛商場，在洗衣機展櫃前聽到一位婦女的抱怨。她因爲擔心洗衣機漂洗的衣物殘留着洗衣粉渣，經常用水龍噴頭來噴淋洗衣機桶內的衣服。這個不經意的抱怨“細節”，引起了舒海的注意。爲什麼不能設計一種特殊的程序和裝置來達到徹底漂洗乾淨的效果呢？於是，“噴淋手”的設計構思便這樣醞釀產生了。設計生產出的殺菌型健康洗衣機面市後，很受消費者歡迎，市場銷量不斷增加。
本書前面已經討論過的王永慶賣米的故事也說明了瞭解顧客需求對一個企業的發展和經營來說是多麼的重要。同樣是賣米，王永慶之所以能做得很棒，關鍵在於他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要。看到了需要，你就創造了市場。
瞭解了顧客的需求，企業的經營就能做到有的放矢，創造出新的服務、新的經營方式和新的產品，這樣才能在市場競爭中獨具特色，給消費者帶來“意外驚喜”，給企業帶來商機和效益。
“魚缸理論”
要知道魚想要什麼，最好的方法就是跳進魚缸，和魚一起游泳。
提出者：日本質量管理（TQM）先驅者司馬正次
點評：優秀的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。
“魚缸理論”是由全球全面質量管理（TQM）的先驅者和推廣活動家、日本TQM專家司馬正次首先提出的。魚缸象徵着企業所面對的經營環境，而魚就是目標客戶。經營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環境，接觸那些用戶，學着和魚兒一起游泳，瞭解他們所處的環境，和他們一起真正體驗作爲一個客戶對產品的需求。然後，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環境中，重新審視分析客戶狀況，以發現他們最本質的需求。“魚缸理論”對於我們如何行之有效地瞭解目標客戶的所需所想，進而對完成由“消費者請注意我們的商品”到“注意消費者”的換位經營具有較好的借鑑意義。“魚缸理論”的意義，在於告訴我們如何創造一個新觀念，而不是固守一箇舊觀念。
近幾年來，家電行業的競爭異常激烈，衆多廠家爲了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯羹，在以價格大戰爲標誌的惡性競爭中打得一塌糊塗，如彩電已落得個全行業虧損的悲慘境地。在這場混戰中，海爾堅持不參與“價格戰”，而是棋高一着地打一場着眼於爲顧客利益考慮的“價值戰”。顧客點什麼“菜”就做什麼“菜”正是這一經營理念的根本體現。
2002年5月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發證券送來的“菜單”。由於大鵬證券各地區分支機構對電腦產品的具體需求有很大差異，因此，雖然**的總量很大，但有些機型的需求量卻有限，故大鵬證券提出了“按需定製”的要求。而這對於規模生產的品牌電腦廠商來說，通常是很困難的。海爾針對這一情況，憑藉自身雄厚的技術研發實力，專門開發了適合大鵬證券信息化建設的“佳龍”系列電腦，並根據各地區的具體需求定製、生產不同配置的產品，使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發證券的情況與大鵬證券基本相同，爲此，海爾將廣發證券**的電腦分爲標準機型和特定機型兩種，各分支機構可以根據自己的具體情況進行選擇。爲確保網絡系統的正常運行，海爾專門爲廣發證券提供了特殊服務，並對廣發證券配備的所有海爾電腦實施全程監控。
遵循這一理念，海爾電冰箱爲北京市場提供了最高技術水平的高檔新品；爲上海家庭生產了瘦長型、佔地面積小、外觀漂亮的“小小王子”；爲廣西顧客開發了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創造出了一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”。
海爾的做法與採取直銷模式的國際電腦業巨頭戴爾的做法有相同之處。戴爾直接與客戶接觸，按照客戶的需求組裝電腦，然後出貨。戴爾對顧客羣進行了細分，向不同顧客提供不同的增值服務。戴爾對個人電腦進行配置，對大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標準軟件，在機器上貼上資產條形碼。對於一些用戶，戴爾有現場小組，協助採購個人電腦並提供服務。其採用的“虛擬一體化”模式可以讓自己比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。而且同時，它使戴爾可以快速、有效地對變化作出反應。戴爾通過花時間與用戶交流，跟蹤技術趨勢，而儘量超前於變化，甚至創造變化，改變變化。
國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：“優秀的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。”要在市場競爭中取勝，企業和經營者就不要被市場上所謂的“熱點”迷惑住雙眼，而應善於傾聽顧客的聲音，從流行的現象下面發現潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發展空間。、
藍斯登原則
在你往上爬的時候，一定要保持樣子的整潔，否則你下來時可能會滑倒，也就是說，一個人要做到進退有度，纔不會進退維谷，寵辱不驚。
提出者：美國管理學家藍斯登
點 評：跟一位朋友一起工作，遠較在“父親”之下工作有趣得多。你給員工快樂的工作環境，員工給你高效的工作回報。讓你的員工快樂起來！
有關調查結果表明，企業內部生產率最高的羣體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環境會使人稱心如意，因而會工作得特別積極。不愉快的工作環境只會使人內心牴觸，從而嚴重影響工作的效績。
有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區。現代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不能真正成爲權威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創意，你的事業也終將輝煌！、
、暗箱模式
，就是將企業的關鍵性資源整理和處理在各種各樣的暗箱中，然後運用各種機制共享暗箱中的資源。暗箱模式是實現複製成長戰略的一個重要手段，與通常所說的“暗箱操作”並非一回事。複製成長戰略主要是基於企業本身所有的產品、技術和客戶的觀念，在新的區域裡重複原有的經營模式，以地理上的擴張爲目標。