第2385章 做商業就像養孩子

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西崗去年確定了十五個商業項目,開工八個。包括魯爾的那個。

今年計劃開工的是七個,事實上是九個,京城和申城已經談下來了。

如果全部按照張彥明給出來的規劃規模,不提去年那八個改不改,今年這九個需要的錢就不是現在的西網能承受得起的。

貸款都不行。

而且看老王的樣子,去年那八個估計是要改。現在改都還來得及,基礎工程不影響上層建築。

他們這十五個項目其實可以理解爲十五個簡易棚子,就是佔地有點大,然後分割成一塊一塊的往外賣。

相當簡陋,鋪個地面,砌個兩層紅磚,外面整個用玻璃什麼的包起來,南方就是貼個牆磚。

又土又醜。

但就是這麼一堆玩藝兒,三年給老王弄回來四十多億。純利。這就是這會兒地產項目的爆炸性盈利能力。

“商業規模其實還在其次,周邊的配套性住宅很關鍵,再就是綠化。我感覺西崗好像特別喜歡搞大型硬化廣場,缺少綠化意識。”

張彥明喝了口水,琢磨了一下說:“住宅和商業進行配套,相互促進依存,這是大型商業中心最好的模式。

但是也要注意綠化的作用,人是崇尚自然的,不管什麼性格什麼地位,好的環境總會帶來好的體驗,讓人喜歡上它。

商業中心沒必要朝着豪華來裝修,要的是設計感,是舒服,是休閒性,最主要是要明確價格紅線和商品底線。

所有人都想賺錢,你我,他們,商戶,都想賺錢,賺大錢,賺快錢,但是我們這個商業中心不行,它必須要考慮持久性。

咱們不說打造百年商業,起碼它得能把土地出讓期做滿吧?

你不能寄期望在商戶身上,他們實際上很少是具有理性的,但消費者肯定是理性的。

商品的質量,售後,品類搭配,餐飲的口味搭配,所有商業的價格系統搭配,便民性和服務內容。等等。

買塊地建個樓這事兒其實很簡單,但把這棟樓經營起來,還要經營好,其實是件挺難的事兒。

這就相當於孩子。

生孩子只需要一年,但是把她們養大,養好,教育好需要至少十五年。

我們要管吃管喝管住,時刻注意她們的身體情況,學習情況,性格變化,需求變化,開不開心。

最難的是在前面幾年她們還沒有任何能力的時候。

尤其是第一年,動也不能動,說也不能說,我們只能靠猜測小心翼翼的不斷試驗着調整方法來保證她健康成長。

養孩子也是需要回報的,和做事一樣。

但是我們知道,養孩子的回報要至少等到二十年以後,不能着急,不能強迫,但做事可能,我們就不會考慮這麼多了。

消費習慣消費思維這個東西,和孩子的習慣性格一樣,是可以培養可以引導的,我們可以通過環境,安排,調控來慢慢改變。

讓他們喜歡這裡,習慣這裡,變成他們生活的一個部分,哪怕就是來逛一逛,放鬆一下心情,對我們來說也是一種成功。

所以於其急功近利的想通過高利潤來創造表面上的繁榮,不如靜下心來打造一種讓大家喜歡的生活氛圍。

消費不是刺激出來的,利潤也不能是短時間壓出來,這種不可能長久。

賣一個包包賺幾千上萬,賣一條大衆的衣服只賺幾十塊。把飯菜的量降一降,價格調高一點點,就可以掙雙倍的錢。

聰明人就會去賣包包,搞就餐環境,把菜量減少價格提高但擺的很漂亮。他很賺錢。

小商戶可以這麼做,而且在一定的時間內可能效果也不錯,但是做爲一家大型的綜合商業體,這麼做就是自殺。

我們必須,也只能依靠大衆消費來獲得盈利,必須去賺那幾十塊錢,還要把這件事做好。

不是說包包和所謂高檔餐廳不能有,但它註定不可能成爲我們的主打,這是要把心思,把關注點放在哪裡的事情。”

張彥明還是頭一次和別外講這麼多大道理,有點口乾舌躁,喝了口水看向老王:“這個商業體就是我們的孩子。”

他指了指老王的幾個手下:“他們就是我們給孩子請的保姆,我們可以把孩子交給保姆,但是不能完全依賴保姆。

我們要在所有的地方裝上監控,隨時注意孩子的反應,瞭解孩子的身體情況。

還要時不時的親自嚐嚐他們給孩子做的飯菜,看看是不是鹹了辣了,營養是不是均衡。

如果發現他們的行爲對孩子不利,那就要果斷的換掉他。

但是,如果真的是孩子,我相信誰都能做得到,但放在商業上,不一定。

因爲必竟沒有孩子給我們帶來的感官上的那種直接性,不會那麼強烈。這個就很危險。”

老王聚精會神的聽着張彥明的話,一邊聽一邊琢磨着,問:“你能不能說說,楓城是怎麼來控制這種隱性風險的?”

張彥明想了想,說:“我們不用盈利狀態來考覈員工和團隊,我們在服務態度,服務質量,本職工作完成度這些方面進行評分。

……我拿我們的商超來做例子吧。

國內目前的行業模式是,搞一個場地,聘請員工,然後由廠家投放商品制定價格,以最終銷售額來提點做爲超市的利潤。

這是一個三不沾,要麼價格高,要麼質量下降,要麼生產廠家虧損,其中的平衡不是太好找,大體上是以銷售價格提升(減量)來維持平衡。

這裡面的影響因素有很多,租金佔比很大,第二是人員開支。

超市本身完全不會考慮廠家的感受,要壓貨款,直接抽取純利潤,隨意更改價格或者搞促銷,還要讓廠家來承受各種損耗。

原來好像是幾個點,現在十幾個點了吧?”張彥明扭頭問宋增義。

宋增義點了點頭:“十二到十六個點,據我們分析五年內還會提高二到三個點,公開的主要影響原因就是店租。”

這裡說的是平均數,具體到不同品類商品上,會有一些針對性調整,並不統一。

張彥明對老王說:“我們的超市不是這種模式。我們不壓貨款,現貨現結,雙方商談一個都能接受的出廠價格。

廠家只要保證產品質量,按期如數的交到我們倉庫,就直接結款。

他不用擔心也不用負擔其他任何附加成本,所以這個廠價還是可以拿的很低的,廠家也有得賺,供貨和質量就會很平穩,有保證。

這樣,我們自己自由制定銷售價格,自己承擔日常和活動的費用,可以隨時靈活機動的進行調整。”

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