彼得·馮·西門子先生眼中閃着光亮，顯然是爲當時自己做出的決定感到頗爲自豪。
“我們華夏國的改革開放還在繼續，也是希望西門子公司能夠爲我們國家的建設繼續提供技術產品的支持。”楊子光主席笑着說道。
簡單交談了幾句，楊子光主席又跟一邊的西門子董事會主席馮必樂握手說話。
這位年近六十的男人兩鬢斑白，戴着眼鏡，十分精明的樣子。
自從93年彼得·馮·西門子退出西門子領導層後，馮必樂就接過了權力棒，一坐上董事會主席的位置，馮必樂就開始了大刀闊斧的改革。雖在企業重組、削減開支上頗費心思，但還是收效甚微，去年馮必樂還推出績效考覈法，開始引入美國式的充滿活力的績效文化。
這位馮必樂可不是一位商人這麼簡單，70年代，馮必樂曾經競爭過德國下院的議席，可惜沒有成功，從1972年到1990年，皮埃爾一直是埃爾蘭根市地方議員，也是作爲老資格的基督教社會聯盟成員，與施羅德總理關係密切，也是德國經濟亞太委員會成員，並帶頭倡導“投資華夏國”活動，長袖善舞的他經驗豐富，國際交往廣泛，在德國的政商界都是不可小覷的人物。
在楊傑的記憶中，馮必樂聯合政商界的人物成功地將默克爾推上了總理的寶座，而且差不多待了十六年，馮必樂後來也是成爲默克爾的首席經濟顧問，影響力很大。
楊傑此時看着施羅德總理跟這些西門子、戴姆勒克萊斯勒、萊茵集團、寶馬、大衆汽車、巴薩夫、蒂森-克虜伯這些大集團公司的掌門人十分熟稔的樣子，心說難怪施羅德本人被德國媒體揶揄爲“老闆們的夥伴”，此時的德國被外界戲稱爲德國股份有限公司，這個公司的老闆是德國總理施羅德。
在施羅德之前，商業領袖介入德國政治的例子幾乎沒有，而施羅德一反常態，大膽啓用企業高層領導作爲官府的政策顧問，甚至是擔任部長級職務。
前世記憶中，默克爾總理也是繼承了施羅德的衣鉢，跟企業界的實權人物關係非常緊密。
看到這麼多德國大集團公司的頭頭腦腦們，楊傑心中也是涌起一股異樣的情緒來，不管德國這個城頭如何變換大王旗，這個國家基石還是德國國內的這些大家族大企業公司。
別的不說，西門子的創始人維爾納·馮·西門子在1846年用雪茄煙盒、錫板、鐵片和絕緣的銅線能夠組裝成爲一臺指針式發報機。這臺簡單、可靠的裝置不僅將他引上了成功之路，也從小作坊發展到跨國公司，成就了西門子的百年榮光。
西門子靠着進行產品和市場的多元化的策略在所有的電氣領域採取行動，並且很早就開始了國際化擴張，國際化開拓是西門子重要戰略，幾乎在所有關鍵市場，都建立了分公司。
當然，西門子也是通過戰爭發起了國難財，西門子就曾經扮演過這種不光彩的角色。
隨着30年代軍備擴充再次擡頭，西門子成爲了當時獲益最大的公司之一，西門子的高級管理層在多種場合盛讚國家社會主義，經理人們和國家社會主義工人黨有密切的聯繫。
在1937年，西門子公司就將猶太工人隔離開來，董事會副主席弗里德里希·盧尚誓死追隨希特勒，當“偉大”元首希特勒自殺後，他也跟着自殺了。
這段期間西門子領導者們的目光落到了新產生的、取之不盡的勞動力儲備地—集中營上，在奧斯維辛設立工廠。
西門子在拉文斯布魯克女子集中營設立了一家用於精密機械組裝和校準工作的工廠，生產像繼電器、潛水艇、炸彈定時引信、發送和接收裝置這樣的軍用電氣設備來說是不可或缺的。
在德國人的監視下，共有2000多名名婦女在西門子建造的棚屋裡工作過，西門子二十多萬僱員中，有十五萬多人是集中營的在押犯，公司從這些犯人身上榨取最大的經濟利益。
德國戰敗後，如何處置這些在戰爭中迫害工人的資本家，在戰後被熱烈討論。時任董事會主席的赫爾曼·西門子被逮捕，幾名董事會成員選擇了自殺，另外幾個被流放到俄羅斯，在那裡有人自殺了，還有人因爲惡劣的環境死去。
當時在在西門子城，蘇聯人將所有他們認爲有用的東西都拆卸掉了，佔領了裝有成品、半成品和原料的庫房，所有在國外的工廠無一例外被沒收，財產盡數充公。西門子在圖紙、測量資料和檢驗資料以及設計規劃上的損失更大，龐大的公司受到致命的打擊。
但是，經過一戰洗禮培養出來的快速反應機制發揮了作用，戰爭結束的前夕，西門子將那些被挑選出來的人被裝進煤炭氣罐車裡，被運往南邊和西邊的工廠。
恩斯特-西門子、前主席卡爾的兒子被送到了慕尼黑，住進了位於施塔恩貝格湖畔的別墅，這裡成爲西門子公司新的權力中心。
西門子公司多年來同外國公司和官府客戶之間的聯繫，非納粹化運動對西門子的影響沒有預想中的那麼嚴重，3年後，被捕的董事會主席獲釋。
當時奧地利官府爲了避免西門子公司的財產被蘇聯和其他戰勝國的破壞瓜分，直接將國內的西門子公司給收歸國有，直到現在奧地利官府還在奧地利國內的西門子公司佔着百分之四十三的股份。
西門子靠着這些關係網迅速地實現了恢復生產，70年代，猶太工人爲索賠和迫害過他們的企業進行了曠日持久的談判，西門子支付了700萬德國馬克。儘管在法律和道義上並沒有義務這樣做，但西門子爲了避免公開討論，還是選擇了賠償，隨後，他們還和其他企業一起設立了一項賠償基金。這種積極的態度爲他們爭取了主動，避免了事態的擴大，西門子在二戰中所犯下的罪過在人們的記憶中慢慢地消退了。
之前的西門子跟官府走得很近，在華夏國的經營策略，同樣是藉助官府的的力量，西門子在華夏國獲得了大批有利可圖的國家訂單：如三峽水利工程、正在修建的金山市地鐵2號線等大型工程。
不過工程師思想佔據統治地位的西門子內部，出現了消極的一面——
革新者只有在技術可行的情況下才會有所行動。在時間就是金錢的當今社會，西門子產品比對手上市晚、賣的貴，冗雜的決策系統、繁多的業務、由於壟斷滋生的惰性情緒，讓西門子負重前行。
馮必樂從1992年就任董事會主席後，八年時間裡面花了170億歐元一共吞併了一千多家公司。
不過吃下這麼多的公司，西門子在收購後的整合上卻是出現了很大的問題，背上了更加沉重的負擔。
同時，隨着上市場自由化浪潮的襲來，國家主導採購不復存在，西門子在許多國家的郵政和電信企業中不再具有壟斷的優勢，面對真正意義上的全球競爭，西門子股價跌落超過一半，企業處於被分割的邊緣。
此時的西門子但從1996年開始就確立了這樣的原則：各個業務部門定期被審查，在世界市場上要麼排名第一、第二，最多第三，否則這個部門就要等待“處理”。
於是前年西門子決定從集成電路業務中退出，將上司公司愛普科斯和英飛凌的股票拋向市場，美國泰科接手了這兩家企業。