七、掌握科學的溝通協調方式與技巧
科學地溝通協調，是對領導和管理能力的一種要求，即廣大公務員怎樣把組織當中人和人之間的關係作爲一種資源進行整合。組織中的每個人都有不同的利益，並且會把這種利益帶到工作中來，這樣就會使組織不可避免地產生各種衝突和矛盾。在人際資源的溝通協調中，我們重點應看三個方面，即上行溝通協調、平行溝通協調和下行溝通協調。上行溝通協調是對上級領導資源的一種整合，這是針對於下屬來說的；平行溝通協調是對同級關係資源的協調整合，這是針對同一層次的公務員來說的；下行溝通協調是對下屬資源的一種協調整合，這是針對於領導來說的。
1．上行溝通協調
第一，分析上級領導管理風格類型。作爲下屬的公務員應深入分析上級領導的特點，包括他們的背景、偏好、思維方式等；分析自身的特點，對自我作恰當定位；分析溝通協調渠道策略的選擇，確定最佳的溝通協調路徑；分析溝通協調信息的內容、表達方式、信息的客觀性和被認同性；分析溝通協調環境的選擇，要儘量選擇與對方特點和自身特點相適應的溝通協調場合。具體對溝通協調對象的分析，關鍵要做好以下幾個方面的工作：一是充分掌握間接領導和直接領導的背景。分析他們各自的心理特徵、價值觀、思維方式、管理風格、偏好和知識背景。二是要了解直接領導不願意接受你的建議的原因。這一點很重要。三是要了解直接領導和間接領導之間的關係。他們之間是相互信任的，還是不信任的；他們之間原來的關係是否融洽，如果不融洽，原因何在。四是要了解間接領導對越級反映問題的態度及其處理藝術。包括對越級溝通協調的態度是支持、中立還是反對；對間接下級所反映的問題是樂於接受還是不樂於接受；是否能夠藝術性地處理好越級反映的問題。
一般而言，可以把領導這一特定的溝通協調對象區分爲整合型、創新型、官僚型和實幹型四類。整合型領導的特徵：處事靈活，沒有結構化程式的限制，能夠根據不同的情形採取相應的溝通協調方式，而且當他說出某句話後，可以從不同的角度解釋這句話的含義。整合型領導對人的感覺比較敏感，但對於現實的需求並不敏感。他們習慣於考慮他人（尤其是領導的領導）是怎麼想的，而不願意自己做主去決定某件事，總是設法圓滑地擺平各方面的關係。創新型領導的特徵：在溝通協調過程中性格比較外露，當他們不同意某種主張時，總是形於聲色。創新型的人湊在一起時，喜歡爭論，好像彼此都不贊同，但實際上他們卻是在加強彼此的觀點；一旦當他們聽了某個觀點後保持沉默，很大的可能是他們已經同意了你的觀點。從處事風格看，創新型的領導具有全局性的眼光，動作很快但卻是非結構化的。官僚型領導的特徵：無論在管理上，還是在相互溝通協調過程中，強調結構化的模式和風格。他們在面臨某個事件，無論是常規事件，還是偶發事件，都會細心規劃整個事件的處理過程，會認真去考慮可能出現的各種問題，然後分析如何去解決問題。因此，官僚型領導，制定決策比較慢，瞻前顧後，反應也比較慢。實幹型領導的特徵：思考過程具有結構化特點，他們習慣於直線型的思維方式。他們往往是快速決策者，追求快速反應，總是恨不得馬上有個結果，最見不得他人幹事拖拖拉拉，拖泥帶水。
第二，與不同
領導溝通協調的策略。在一般情況下，與領導溝通協調要貫徹以下處理策略：一是就事論事，對事不對人，如根據個人感受，立足於全局的利益去確定內容；不對領導的人身作評論，不對他人評頭論足。二是在信息結構安排上，能從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法。比如以徵求間接領導意見的方式引出話題，在恰當的時機提出相應的建議。三是在語言的表達上，言辭不能過激，表情平淡，態度謙虛。四是對於溝通協調渠道和溝通協調環境的選擇上，應根據領導的背景選擇用口頭溝通協調，還是用筆頭溝通協調；用正式渠道，還是非正式渠道。
根據不同領導的特徵，就可以採取相應的策略以實現與不同對象的有效溝通協調。在與整合型領導溝通協調時，注意的策略應該是把所有相關的背景資料都準備好，把有可能要他承擔責任的問題，先處理好。當你就某個問題請教他時，他會告訴你，你要注意影響，要注意他人的看法，然後，他會告訴你，要注意誰誰誰的看法。對於問題的過程和方式如何，他不太關心。在與創新型領導溝通協調時，由於他們很希望在每個事情的處理上留下他們的痕跡，並且對各種機會有他們獨到的認識，應該讓他們參與到問題的解決中來，在溝通協調時，不要帶着“最後”答案去見他們，而應該讓他們感覺到“問題還處在未決狀態”，因此，在信息組織上，可以這樣說：“我建議……”“我一直在想……”“您怎麼認爲？”……這種表達方式不但對領導有用，對同級、下屬一樣有效。與官僚型領導溝通協調時，應記住“方法比內容重要”的原則，你必須使自己的風格適應他的風格。具體說，你要十分注重形式。比如，跟他有事情相商，你要打電話預約一下，千萬不要作不速之客。同時，溝通協調時還要放慢速度，控制自己的情緒。在溝通協調過程中，如果你是創新型的人，要注意不要把沒有成熟的觀點一股腦兒地倒給他，這樣，你反而會什麼答案都得不到。與實幹型領導溝通協調，你要注意主動性。由於他們一般不會授權於你，你要採取主動的行動。而且在問題的提出上，要直接從問題的結果出發，要使他感覺到問題的壓力，甚至讓他覺得問題不解決是一種潛在的危機，以引起他的注意，讓他馬上覺得這個事情確實非辦不可。
2．平行溝通協調
處理好平行關係中的溝通協調，容易促進同一層次公務員之間的相互配合、融洽合作，增加向心力和凝聚力，有利於工作的開展和事業的成功。公務員要正確認識平行溝通協調的重要性，與同事友好相處，增進友誼；在工作中，要善於與人共事，講協作精神，主動支持、配合同事，把工作做好；面對競爭，要積極應對，勇於參與，要胸懷坦蕩，用真正的實力戰勝競爭對手，切不可故意詆譭別人來提高自己。
公務員在處理平行關係的溝通協調中，需要注意以下幾個方面：
第一，重視與同事之間的溝通。同事之間要建立友好的關係，主動及時溝通，經常進行感情交流，遇事要設身處地地爲對方着想，不要以自我爲中心。
第二，要真誠對待同事。人與人之間相互關係中最重要的就是真誠。同事之間在工作、生活中都要真誠相待，深入瞭解，這樣就會減少矛盾和猜疑，有利於建立真誠的有益，更好地開展工作。
第三，要正確對待同事提出的建議和要求。工作
中，對於同事提出的不同意見、相關建議和要求，要在全局的立場上進行客觀的認識，不能根據私人偏見，要從大局出發，正確對待，保證工作的正常開展和目標的完美實現。
第四，見賢思齊，形成良好的工作氛圍。同一層次的公務員，在能力、水平、氣質等方面，存在一定的差異。對於同事，要主動虛心地學習他們的長處，增長自己的才幹，要嚴於律己，寬以待人，在日常工作中互相協作、互相支持，形成良好的工作氛圍。
3．下行溝通協調
爲了實現組織目標，就需要領導協調下屬，實現組織目標。這裡就涉及一個下行溝通協調的問題。下行溝通協調的第一問題，就要求領導者充分調動下屬的積極性。
作爲領導者，怎樣把大多數的下屬團結在你的周圍，併爲組織作出奉獻，一個要求就是整合下屬的資源，調動他們的積極性。要調動下屬的積極性有兩個方面：第一個方面是強調人本化管理，以人爲本，開發人才資源。第二個方面是善於用激勵管理來調動人的積極性。激勵是調動下屬積極性的一種動力。
強調人本化管理，以人爲本，開發人才資源，主要強調領導善於整合下屬的資源，爲組織目標奉獻力量。要想做一個在協調下屬資源過程中高明的管理者，就要強調以人爲本的管理理念，要看重人而不是物。領導者要把人看作是世間唯一能夠取之不盡、用之不竭，而且能夠再生和擴大的治理資源。領導者具有認同人才的積極性，社會纔會有更大的發展。領導要正確地對待人才，一要有愛才之心。見到別人的才能就要認真對待，能夠欣賞別人的才能；二是要有識才之眼，能認識到人才的價值所在，從而挖掘、整合出來；三是要有聚才之方。要善於把人才聚集起來，從而爲組織、社會奉獻才能；四是要懂得激勵之術。要把下屬的積極性調動出來，從而更好地工作；五是要懂得用才之道。就是使合適的人做合適的事，不能大材小用、小材大用。
在下行溝通協調中，一定要正確處理一把手和副手的關係，即正確處理正職和副職的關係。在這個問題上，應該注意以下三點：
第一，要全面瞭解副職，支持副職的工作。在這一點上，有四個方面是值得注意的。一是對副職的能力、經驗、經歷、學識、個性甚至他的家庭都要有所熟知，這一點叫熟知。二是溝通。在工作上，正職與副職之間要及時溝通，達到相互理解、諒解、協調工作的目的。三是提醒。正職要及時提醒副職缺點、不足，從而引起他的注意，避免工作中出現大的失誤。四是不在副職的背後論長道短，以免傷害彼此的感情。
第二，要防止“一把手綜合症”。“一把手綜合症”主要表現在兩個方面：一是越俎代庖，即上級搶下級的工作。二是過分認真。作爲領導者，如果對於任何事情都要親自詢問，親自管理，最終造成的結果只能是抓了芝麻丟西瓜，得不償失，直接傷害下級的感情，或者讓下級沒事可做，無所事事。所以，作爲上級，一定要合理分派工作任務，運籌帷幄，防止“一把手綜合症”。
第三，要因人制宜化干戈。只要人蔘與到組織中來，其代表的相應的利益也會參與進來，有時就會因爲不同的利益而產生矛盾衝突。領導職責的一部分就是解決和處理矛盾。因人制宜化干戈，強調領導要有洞察力，要能及時發現矛盾產生的原因，及時地疏導下級之間的矛盾。
（本章完）